Servicios
Asesoramiento independiente para decisiones que determinan el valor de la empresa
JGH Partners asesora a inversores, propietarios y consejos en decisiones críticas de liderazgo y gobierno.
Asesoramiento principal
Tres mandatos. Una perspectiva independiente
Nuestro trabajo se organiza en tres mandatos principales. Cada encargo tiene un alcance definido, una persona responsable de la decisión y una recomendación escrita respaldada por evidencia.
Due diligence de equipos directivos
Para fondos de private equity y venture capital, family offices e inversores en participadas
Evaluamos si el equipo directivo tiene el liderazgo, las capacidades y la capacidad organizativa que exige la tesis de inversión.
ResultadoUna evaluación independiente del riesgo de liderazgo y de ejecución, con recomendaciones para el comité de inversiones, el responsable de la participada o el consejo.
Nuestro asesoramiento puede abarcar todo el ciclo de la inversión
A1Due diligence de equipos directivos
Cuándo
En exclusividad, antes del comité de inversión.
Qué miramos
Los líderes y expertos clave; cuánto dependen de personas concretas los clientes y los resultados; el riesgo de fuga; las alertas de gobierno o cultura.
Qué recibe
Un informe para el equipo de la operación y una sesión con el comité de inversión.
A2Los primeros cien días
Cuándo
Desde el cierre hasta el día 100, y con cada adquisición en un buy-and-build. También cuando se vende o separa una línea de negocio.
Qué miramos
La organización objetivo; los nombramientos clave; quién debe quedarse y cómo retenerlo; cómo se integran, o se separan, los equipos y las prácticas.
Qué recibe
La organización acordada, un plan de nombramientos y retención, y un informe a los 100 días.
A3Revisión del liderazgo de la cartera
Cuándo
La revisión anual de cartera, o una participada que va por detrás de su plan.
Qué miramos
El CEO, el CFO y el primer nivel de cada compañía frente a su plan de creación de valor; la cobertura de sucesión; en las participadas de venture capital, si el equipo fundador puede liderar la siguiente etapa.
Qué recibe
Un mapa de liderazgo de la cartera y prioridades por compañía, para los operating partners.
A4Equipo preparado para la salida
Cuándo
Entre doce y veinticuatro meses antes de una venta o una salida a bolsa.
Qué miramos
El equipo tal como lo verá un comprador, o el mercado; los huecos que hay que cubrir con nombramientos o sucesiones; incentivos alineados con la salida; si es salida a bolsa, el consejo y sus comisiones.
Qué recibe
Un informe de preparación, un plan para cubrir los huecos y la parte de liderazgo de la vendor due diligence.
A5Asesoramiento recurrente a fondos y consejos
Cuándo
Una necesidad continuada de criterio sénior, aportado desde fuera de la organización.
Qué miramos
Acceso periódico para la presidencia o el comité de inversiones; la revisión de nombramientos y sucesiones en la cartera; presencia en los comités de integración.
Qué recibe
Sesiones periódicas y entregables definidos a lo largo del año.
Sucesión del CEO y del comité de dirección
Para propietarios, presidencias y consejos ante decisiones críticas de liderazgo
Evaluamos las opciones de liderazgo frente a la estrategia de la compañía, sus exigencias de gobierno y los retos que vienen.
ResultadoUna recomendación defendible, evaluaciones comparativas, los riesgos identificados y un marco de transición para quien decide.
Nuestro trabajo incluye
B1Sucesión del CEO y del equipo directivo
Cuándo
Una sucesión planificada, una salida inesperada, presión de los accionistas; en los grupos familiares, el paso a una nueva generación o a una gestión profesional.
Qué miramos
El perfil que necesita el próximo CEO, acordado con el consejo; los sucesores internos frente a ese perfil; el mercado externo; un plan de desarrollo y un protocolo de emergencia.
Qué recibe
Un informe al consejo, perfiles individuales y un plan de emergencia.
C1Nombramientos de alta dirección
Cuándo
Finalistas para un puesto de primer nivel, internos o externos; promociones a director o socio; proyectos críticos; cambios en el equipo directivo tras una adquisición.
Qué miramos
El rol, calibrado frente al negocio; criterios acordados de antemano; una evaluación estructurada de cada finalista con L4, referencias y, cuando aporta, un experto senior en el puesto.
Qué recibe
Informes individuales y comparativos, y una sesión de conclusiones con quien decide.
C2Los primeros meses de un nuevo líder
Cuándo
Los seis primeros meses de un nuevo CEO o de un directivo de primer nivel.
Qué miramos
Los interlocutores que cuentan; las expectativas acordadas con la presidencia o el CEO; el avance a los 30, 90 y 180 días; las primeras señales de alerta.
Qué recibe
Un plan de transición y una revisión breve en cada hito para quien decide.
C3El comité de dirección como equipo
Cuándo
Un nuevo CEO, una fusión, resultados que se quedan cortos de forma persistente.
Qué miramos
A cada miembro; cómo decide y trabaja el equipo; las capacidades que faltan para la estrategia.
Qué recibe
Un informe del equipo al CEO o a la presidencia, y sesiones individuales de feedback.
Asesoramiento al consejo
Para presidencias, comisiones de nombramientos y retribuciones, y accionistas
Asesoramos sobre si las estructuras de gobierno, la composición del consejo y la responsabilidad de la dirección están alineadas con la estrategia.
ResultadoRecomendaciones basadas en evidencia, marcos de gobierno y documentos de decisión para el consejo y sus comisiones.
Nuestro trabajo incluye
B2Evaluación y composición del consejo
Cuándo
La evaluación periódica del consejo, la renovación de mandatos, las nuevas reglas de paridad.
Qué miramos
Las capacidades frente a la estrategia; entrevistas confidenciales con cada consejero; cómo funcionan el consejo y sus comisiones; independencia, dedicación y paridad según la normativa española y europea.
Qué recibe
Un informe de evaluación a la presidencia, una matriz de capacidades y un plan de renovación a tres años.
B3Nombramiento de consejeros
Cuándo
Una vacante en el consejo o una nueva presidencia de comisión.
Qué miramos
El perfil frente a la matriz de capacidades; una evaluación estructurada de los finalistas, con referencias; el encaje con el consejo.
Qué recibe
Un informe comparativo para la Comisión de Nombramientos.
B4Comisiones de nombramientos y retribuciones
Cuándo
Antes del escrutinio de inversores, proxy advisors o el regulador, o ante nuevas obligaciones de transparencia retributiva.
Qué miramos
La cobertura de sucesión y la cantera directiva; los incentivos de la alta dirección ligados a la estrategia y a los roles; la política de retribuciones frente a la práctica del mercado y las reglas europeas de transparencia retributiva.
Qué recibe
Un informe para la comisión con un plan a doce meses, presentado al consejo, y un marco de incentivos.
B5Preparación para la salida a bolsa o el cambio de mercado
Cuándo
Entre seis y dieciocho meses antes de la salida a bolsa o del cambio de mercado.
Qué miramos
Las brechas frente al mercado de destino; el equipo directivo y las comisiones del consejo; la política de retribuciones de una sociedad cotizada; la comunicación interna.
Qué recibe
Un plan de preparación con hitos, descripciones de puestos y una propuesta de política de retribuciones.
C4Roles, autoridad y retribución
Cuándo
Una nueva estrategia, un nuevo accionista, roles que se solapan, decisiones lentas, un plan de incentivos para el equipo directivo tras una operación.
Qué miramos
Quién decide qué; los roles del primer nivel, con su ámbito, autoridad y medidas; cómo funcionan los comités; incentivos ligados a esos roles y decisiones.
Qué recibe
Descripciones de rol, un reglamento de comités, un marco de incentivos y un plan de transición.
C5La IA en las decisiones sobre personas
Cuándo
Uso de IA en selección, evaluación o promoción; las obligaciones del Reglamento europeo de IA.
Qué miramos
Dónde se usa la IA en decisiones sobre personas; el riesgo de cada uso; la supervisión humana; la transparencia hacia las personas evaluadas; las herramientas y sus proveedores.
Qué recibe
Una política de IA en decisiones sobre personas, un protocolo de supervisión y un documento para el consejo.
Práctica sectorial
Tecnología e Industrias
Aplicamos nuestros tres mandatos en los dos ámbitos que Julia Garcia conoce en profundidad.
Tecnología
Ciberseguridad, inteligencia artificial, centros de datos, cloud e infraestructura, y servicios TI.
Industrias
Petróleo y gas, naval, fabricación, ingeniería, eléctrico, automoción y otros sectores industriales.
- S1Estructura de prácticas, modelo operativo y responsabilidades
- S2Capacidad de entrega, planificación de plantilla y contratación
- S3Centros de entrega internacionales y complejidad organizativa
- S4Carreras de especialista, estructuras salariales, retención y sucesión técnica
- S5Integración y separación de equipos, conocimiento y relaciones con clientes
Son áreas de conocimiento especializado que aplicamos a decisiones de inversión, liderazgo y gobierno, dentro de nuestros tres mandatos.
Método
Evidencia antes que opinión
Cinco pasos y una persona responsable de cada conclusión
- 1
Criterios
El puesto, el scorecard y quien decide, acordados antes de evaluar.
- 2
Evidencia
Entrevistas estructuradas, referencias y documentos, junto con la evidencia de comportamiento de L4. Cada hallazgo se vincula a su fuente.
- 3
Comparación
Candidatos, o los miembros de un equipo, evaluados en paralelo frente a los mismos criterios.
- 4
Revisión de riesgos
Qué podría fallar, con qué probabilidad y qué reduciría el riesgo.
- 5
Recomendación
Una recomendación escrita y firmada por JGH Partners, con el razonamiento y la evidencia que la sostienen.
L4 · Nuestra metodología
Evidencia de comportamiento para decisiones de consejo
L4, nuestra metodología propia, utiliza inteligencia artificial para inferir comportamientos e incidentes críticos a partir de los instrumentos de conducta y personalidad de referencia en el mercado, DISC y Hogan, y los contrasta con el contexto estratégico de cada organización. Aporta evidencia, en lugar de impresiones, a cada decisión, y sirve para algo más que evaluar:
- Evaluación de candidatos, sucesores y equipos directivos
- Mapas de riesgo de liderazgo para comités de inversión y consejos
- Mapas de talento clave en el comité de dirección y el nivel siguiente
- Mapeo interno del talento de alta dirección que muestra al consejo dónde hacen falta transformación y cambio
La IA analiza; la decisión es siempre humana.
Cómo trabajamos
Dirección a nivel de socio
Cada mandato se dirige a nivel de socio, desde la primera conversación hasta la recomendación final.
Asesoramiento a quien decide
Asesoramos a quienes responden de la decisión. La implantación corresponde a la dirección de la compañía o a los equipos que designe, con seguimiento como asesores cuando conviene.