Casos
Casos, para juzgar el trabajo
Cuatro decisiones sobre quién dirige y cómo se gobierna: la situación, la pregunta, qué se hizo y el resultado.
Grupo industrial liderado por su fundador · Sucesión y gobierno
Sucesión en un grupo familiar
Situación
Un grupo industrial internacional liderado por su fundador, con varias empresas y marcas en tres mercados. Sus dos hijos lo dirigían como co-CEO, cada uno con su parte de los negocios, y el fundador seguía como presidente.
La pregunta
¿Debían gobernarse la sucesión y el talento con un estándar único para todo el grupo, o con una política para las empresas de cada hermano?
Qué se hizo
- Trabajo con los tres (el presidente y los dos co-CEO) en una política de sucesión común para el grupo.
- Directrices de capital humano compartidas por todas las empresas.
- Evaluación de directivos y revisión del talento clave empresa por empresa, en las marcas de los tres mercados.
- Se valoró y se descartó tener dos políticas, una por hermano: era más fácil de aprobar, pero habría convertido una división operativa en una división de gobierno permanente.
Resultado
Un estándar único para todo el grupo, con el presidente detrás.
En un grupo familiar, lo difícil es conseguir que un mismo estándar se sostenga entre dos fuentes de autoridad distintas.
Software y servicios de ingeniería · Due diligence del equipo directivo
Mapa de riesgos del equipo directivo
Situación
Una empresa de software y servicios de ingeniería, dirigida por su fundador, en exclusividad con un fondo de mid-market.
La pregunta
¿Puede este equipo ejecutar el plan y en qué medida depende el valor de unas pocas personas?
Qué se hizo
- Una evaluación de cada miembro del equipo directivo frente al plan de creación de valor.
- Dependencia de personas clave, riesgo de salida y cobertura de sucesión, puesto a puesto.
- Una acción por puesto, acordada antes de la firma.
Ajuste al plan de inversión
Prioridad antes de firmar
Fundador y CEO
52%
Prioridad antes de firmar
Director de tecnología (CTO)
60%
Prioridad antes de firmar
Director financiero (CFO)
44%
Responsable de la mayor práctica
76%
Director comercial
68%
Ajuste de cada puesto al plan, según el informe de L4: capacidad frente al plan (40 %), dependencia de la persona (20 %), riesgo de salida (20 %) y cobertura de sucesión (20 %); en las tres últimas, cuanto menor es el riesgo, mayor es el ajuste.
La evidencia
| Puesto | Capacidad frente al plan | Dependencia de la persona | Riesgo de salida | Cobertura de sucesión | Acción |
|---|---|---|---|---|---|
| Fundador y CEO | Media | Alta | Baja | Por construir | Definir los roles de presidencia y CEO antes de firmar; un COO antes del sexto mes |
| Director de tecnología (CTO) | Alta | Alta | Alta | Parcial | Plan de retención en el contrato de compraventa; adjunto nombrado en los primeros 100 días |
| Director financiero (CFO) | Baja | Baja | Media | Por construir | Sustituir en seis meses; apoyo interino desde el cierre |
| Responsable de la mayor práctica | Alta | Media | Media | Parcial | Coinversión; desarrollo de un segundo nivel |
| Director comercial | Media | Media | Baja | Parcial | Plan de cuentas de los diez primeros clientes compartido con el CEO |
Resultado
Conclusión para el comité: el plan depende de dos personas, el CEO y el CTO. El riesgo es aceptable con tres condiciones: un acuerdo de retención del CTO antes de firmar, un nuevo CFO en seis meses y el nombramiento de un COO que separe al fundador de la operación diaria.
Grupo cotizado de servicios tecnológicos · Diseño organizativo y gobierno
Modelo de gobierno comercial
Situación
Un grupo de servicios tecnológicos que había crecido como empresa liderada por su fundador y que ya cotizaba. El máximo puesto comercial había cambiado de titular repetidamente en poco tiempo, y cada vez la respuesta había sido un nuevo nombramiento. Ventas seguía funcionando como en la etapa del fundador: el go-to-market estaba por definir, cada país tenía su propia estructura, y ventas, operaciones y delivery trabajaban como silos.
La pregunta
El comité de dirección se reunió para elegir al siguiente responsable comercial. La pregunta que Julia puso sobre la mesa fue otra: ¿es un problema de talento o un problema estructural?
Qué se hizo
- Un diagnóstico presentado al comité de dirección: las salidas repetidas tenían una única causa estructural, en lugar de tres errores de selección.
- Un nuevo modelo de gobierno comercial sobre tres pilares (estrategia, delivery y operaciones), diseñado contra los silos.
- Una arquitectura de cuentas en dos niveles: las cuentas estratégicas principales, con client partners como responsables, y el negocio recurrente organizado por verticales bajo los directores de unidad de negocio.
- El puesto de primer nivel redefinido, de un mandato comercial general a uno de captación y estrategia, con un esquema de incentivos ligado al liderazgo de ventas.
- Una nueva área de Delivery, que reporta a la vez a operaciones y a ventas, para asegurar cada venta y retener al cliente según sus niveles de servicio.
- La dirección del proceso de selección para el nuevo puesto.
Resultado
El modelo se aprobó en la misma sesión. Lleva casi un año funcionando, la estructura y el liderazgo se han mantenido, y la persona nombrada salió de la lista final que preparó Julia. La integración cultural de ventas y operaciones continúa.
Grupo de servicios TI participado por private equity · Nombramiento de alta dirección
Finalistas a CFO, comparados
Situación
Un grupo europeo de servicios TI participado por un fondo de private equity, en el tercer año de una estrategia de crecimiento por adquisiciones. Tres finalistas: una interna y dos externos.
La pregunta
¿Cuál de las tres personas finalistas debe ser el próximo director financiero, y con qué condiciones?
Qué se hizo
- Cinco criterios, ponderados y acordados con el CEO y la presidencia antes de evaluar.
- Una evaluación estructurada de cada finalista: entrevistas, referencias, documentos y muestras de trabajo.
- Una comparación en paralelo frente a los mismos criterios, con cada hallazgo vinculado a su fuente.
Ajuste a los criterios acordados
Finalista A · interna
66%
Recomendada
Finalista B · externo
86%
Finalista C · externo
60%
Ajuste global ponderado por los criterios acordados con el cliente, según el informe de L4. Sólido, Suficiente, Carencia: nuestro juicio sobre la evidencia, en lugar de una predicción. Evidencia: E entrevista, R referencias, D documentos y muestras de trabajo.
La evidencia
| Criterio (peso) | Finalista A · interna | Finalista B · externo | Finalista C · externo |
|---|---|---|---|
| Liderazgo financiero en adquisiciones (25 %) | Suficiente · E, R | Sólido · E, R, D | Suficiente · E, R |
| Bancos, inversores y refinanciación (20 %) | Carencia · E, R | Sólido · E, R | Sólido · E, D |
| Disciplina de caja, circulante y reporting (20 %) | Sólido · E, R, D | Suficiente · E, R | Suficiente · E |
| Dirigir un equipo financiero en varios países (20 %) | Suficiente · E, R | Sólido · E, R | Carencia · E, R |
| Relación de trabajo con el CEO y el consejo (15 %) | Sólido · R | Suficiente · E, R | Suficiente · E |
Resultado
Recomendación: nombrar al finalista B, con dos condiciones acordadas antes de la oferta: un periodo de traspaso con la finalista A en caja y reporting, y un objetivo de primer año sobre la integración de las dos últimas adquisiciones. Mantener a la finalista A como controller del grupo, con un plan de desarrollo; es también la cobertura de sucesión interna del puesto.