El riesgo de liderazgo oculto en las adquisiciones tecnológicas
En una operación tecnológica, buena parte de lo que se compra sale del edificio cada tarde. El comité de inversiones conoce al consejero delegado y al director financiero; el valor suele estar dos niveles por debajo.
La due diligence financiera, legal y comercial dice mucho a un inversor sobre una empresa de servicios tecnológicos o de software: la calidad de los ingresos, los contratos, los márgenes, la cartera. Lo que rara vez le dice es de qué personas dependen esos ingresos y si esas personas seguirán allí, y seguirán comprometidas, dieciocho meses después del cierre.
Dónde está de verdad el valor
En las empresas que venden conocimiento, el valor se concentra en unos pocos puestos que rara vez aparecen en la presentación de la dirección: los responsables de práctica que llevan las mayores relaciones con clientes, los arquitectos que entienden la plataforma, los directores de proyecto que saben cómo se hace realmente el trabajo. Los clientes a menudo compran a una persona más que a una marca. El conocimiento vive más en las cabezas que en la documentación.
Todo esto queda fuera del organigrama. El organigrama muestra quién reporta a quién; la pregunta es de quién depende el negocio.
Por qué el proceso habitual lo pasa por alto
La due diligence se hace contra reloj y a través del equipo directivo. Quienes presentan la empresa son las mismas personas cuyos incentivos se están negociando. Los paquetes de retención se diseñan para los cinco o seis nombres de la oferta. A la segunda línea, si se la conoce, se la conoce después de firmar.
En nuestra experiencia en un programa de adquisiciones en cuatro jurisdicciones, las salidas que más dolieron rara vez fueron las que se comentaron al firmar. Suelen llegar más tarde: cuando termina un earn-out, cuando la integración redefine un puesto o cuando un líder respetado descubre que las decisiones ahora se toman en otro sitio.
Cuatro preguntas antes de firmar
- Si diez personas se fueran el primer año, ¿qué diez cambiarían la tesis de inversión?
- ¿Quién tiene la relación con cada uno de los mayores clientes, y conoce el cliente a alguien más?
- ¿Está el conocimiento en las personas o en la empresa: métodos documentados, una segunda línea capaz de entregar, herramientas que van más allá de una sola persona?
- ¿Cómo cambiará la integración su autoridad, su carrera y su retribución, y quién se lo dirá, y cuándo?
Qué hacer con las respuestas
Las respuestas son una razón para valorar, estructurar y planificar de otra manera, más que para retirarse. Los acuerdos de retención pueden ir más allá del primer nivel y cerrarse antes de firmar. Se pueden nombrar adjuntos para los puestos que más importan. Los cien primeros días pueden ordenarse para que quienes sostienen el valor conozcan su futuro por el nuevo propietario antes que por rumores.
Un comité de inversiones capaz de responder a una pregunta sencilla, a quién estamos comprando exactamente, ha hecho la mayor parte del trabajo. En tecnología, esa pregunta merece el mismo rigor que las cifras.