La due diligence del equipo directivo más allá de la entrevista
Un equipo directivo bien preparado se entrevista bien. La evidencia que necesita un comité de inversiones viene también de otros lugares.
En exclusividad, el tiempo es corto y el acceso se negocia. Es tentador reducir la due diligence del equipo directivo a una ronda de entrevistas con el primer nivel. Las entrevistas importan, pero son el escenario en el que los directivos están más preparados y tienen más práctica. Muestran cómo se presenta un equipo; muestran menos sobre cómo trabaja.
De dónde sale la evidencia
- Referencias que van más allá de los nombres que eligió el candidato: antiguos compañeros, personas que dependían de él y, cuando es posible, un cliente.
- Documentos: informes de gestión, el historial de reorganizaciones, los planes de incentivos, la rotación por equipo, la concentración de clientes por responsable de cuenta.
- La segunda línea: una conversación con las personas por debajo del primer nivel le dice al inversor quién sostiene de verdad el plan y si piensa quedarse.
- Una sesión de trabajo: cómo resuelve el equipo un problema real, juntos y en una sala, dice más que cualquier presentación.
- El propio plan: qué supuestos del plan de creación de valor dependen de una persona concreta.
Cómo ponderar la evidencia
La evidencia solo sirve si su origen está claro. Separamos lo observado, lo inferido y lo concluido, y vinculamos cada hallazgo a su fuente: una entrevista, una referencia, un documento. Una conclusión respaldada por tres fuentes independientes pesa más que una basada en una sola conversación, por convincente que sea.
También ajustamos el lenguaje a lo que la evidencia sostiene. Decir que un directivo es excepcional solo tiene sentido si queda claro frente a quién y con qué base.
Qué debe recibir el comité de inversiones
Una visión del equipo frente al plan, en lugar de una colección de retratos individuales: dónde falta capacidad, dónde el valor depende de personas concretas, quién es probable que se vaya y qué reduciría cada riesgo. Y, cuando el riesgo es aceptable, las condiciones en las que lo es.
Nuestros casos muestran un extracto de un mapa de riesgos así, con la estructura que utilizamos.