Cuando el candidato interno más sólido y el CEO adecuado son personas distintas
A menudo se presenta al consejo un sucesor evidente: el directivo con mejores resultados. Quien mejor rinde hoy y quien necesita la próxima estrategia pueden ser personas distintas.
El patrón es conocido. El director general de operaciones, el director financiero o el responsable de la mayor división ha cumplido año tras año. Sus compañeros le respetan, el consejero delegado lo recomienda y el nombramiento parece la opción segura. A veces lo es. A veces el consejo está premiando la estrategia anterior en lugar de elegir a quien debe liderar la siguiente.
Dos preguntas distintas
El desempeño en el puesto actual responde a una pregunta: ¿puede esta persona dirigir lo que existe? La pregunta del consejo es otra: ¿puede liderar lo que la compañía tiene que llegar a ser? El paso al mercado principal, un programa de adquisiciones, un cambio de propiedad o un nuevo modelo de negocio exigen capacidades que un excelente gestor quizá ha tenido pocas ocasiones de demostrar.
Cómo puede distinguirlo un consejo
- Definir el puesto a partir de la estrategia antes de hablar de nombres. El perfil debe salir de lo que el consejo ha aprobado, en lugar de quien ocupa hoy el cargo o del favorito.
- Acordar de antemano una tabla de criterios, con la evidencia que contará en cada uno.
- Buscar evidencia en situaciones parecidas al futuro, además de en resultados pasados: cómo ha tratado con inversores, con un mercado desconocido, con una crisis inédita.
- Comparar al candidato interno con el mercado, aunque el consejo prevea nombrar a alguien de dentro. Una referencia externa protege la decisión tanto como la pone a prueba.
- Preguntar al candidato qué dejaría de hacer. Los líderes estratégicos suelen saber responder; a los grandes gestores a menudo les cuesta más.
Elegir y conservar
El riesgo va más allá de un mal nombramiento. Incluye perder al directivo interno que optaba al puesto y que se marcha antes de un año, con conocimiento y relaciones. Cómo se explica la decisión importa tanto como la decisión: un papel definido, autoridad real y una razón clara de por qué se necesita su contribución.
Algunas sucesiones piden más de una respuesta. En un grupo industrial de origen familiar vimos que la transición funcionaba mejor con una dirección general compartida, con los papeles y las decisiones de cada uno por escrito. El diseño adecuado depende de la empresa, de las personas y del momento.
Un consejo puede tener a la vez lealtad y rigor. Tiene que hacer explícitos los criterios antes que los nombres y dejar constancia escrita de cómo llegó a su conclusión.